Nos textos anteriores escrevi sobre o motivo de fazer uma série de textos sobre Home Office. Basicamente, esperei um pouco o turbilhão principal passar para que fosse possível escrever com mais coerência, estudos e experiências. Vale a pena dar uma passada nos textos onde falo que é necessário SER adaptativo para ESTAR presente e também como é importante entender o modelo mental para home office.
Neste terceiro texto da série, vou explorar um pouco sobre COERÊNCIA E PROXIMIDADE como alicerces para o Home Office. A primeira coisa a se pensar é que empresas que possuem CULTURAS ORGANIZACIONAIS se darão muito bem neste modelo de trabalho, afinal, isso já está “escrito” como um método / cultura. Porém, ao longos dos meus mais de 20 anos de experiência observo que o que chamamos de cultura é muito mais um plano de comunicação distante da realidade e recheado de modismos.
Quando falamos de squads, tribos, sprints, uso de bermudas e chinelos, mobília descolada e colorida, home office e outros símbolos da paisagem corporativa, o sentido precisa ser o seguinte: o que é coerente com a cultura? Em que medida essa cultura é facilitadora da estratégia?
O desafio com esse evento de Black Swan chamado COVID-19 não é mais escolher home office como opção coerente ou não com a cultura, mas como ferramenta necessária para conduzirmos boa parte das nossas interações e iniciativas profissionais.
Bem, não estou dizendo que a cultura organizacional não seja importante. O que estou dizendo é que não adianta estar escrito no papel, ou seja, para colocar agora em prática não será como tirar uma metodologia da gaveta e ler para todos praticarem rapidamente. A verdade é: A CULTURA ESTÁ NAS PESSOAS.
Crises são oportunidades para fortalecer a cultura, pela busca obsessiva de coerência com seus elementos. Ela servirá agora como bússola, quando por exemplo, precisamos disciplinar o time, as responsabilidades, a união, a troca de ideias e principalmente orientação entre equipes. E isso não é feito de uma hora para outra, é preciso práticas anteriores e coerência.
Estranhamente, a palavra fundamental agora é proximidade. Mas como estarmos próximos se não estamos fisicamente presentes, ombro a ombro? Aqui, cabe outra pergunta: quantas vezes estivemos frente a frente com alguém que nos ouvia, mas não escutava de verdade? Quantas pessoas nos olham, mecanicamente, mas não nos enxergam? Estar fisicamente com alguém não é sinônimo de presença plena, infelizmente. E isso vale principalmente para nós líderes de equipes.
Em momentos de alta incerteza, como agora, todo líder precisa assegurar a prática dos alicerces: presença, proximidade e coerência. Contatos frequentes para cuidarmos das nossas equipes e para expressar interesse verdadeiro pelas pessoas que lideramos. É preciso dar espaço para que manifestem o que pensam e sentem sobre o momento presente. Apoiar, orientar, aconselhar e escutar devem ser os verbos mais conjugados agora pela liderança.
Fora as práticas de proximidade acima, é importante enxugar os planos de ações e estratégias de entregas. É melhor trabalhar com grupos focados em iniciativas e entregas de curto prazo. Pulverizar a atenção das pessoas em múltiplas iniciativas que trarão resultado apenas no longo prazo não é melhor prática para liderar durante uma crise, afinal, tudo pode mudar novamente.
Durante estes períodos de incertezas será comum a existência de debates mais calorosos, ou seja, o conflito produtivo precisa ser diário. O líder assim como as pessoas que possuem responsabilidades de entregas não podem ter medo de dizer o que pensam. É preciso investir tempo, energia e paciência para adaptações durante discussões, reuniões, modelos de checagem de entregas. Só com coragem e disposição será possível produzir e testar ideias, em um ambiente de poucas certezas mas de muita experimentação e aprendizagem.
Por fim, em um contexto de tamanha incerteza, em que nem sabemos o que ainda não sabemos sobre o que virá mais adiante (de bom e de ruim), é ainda mais necessário ter gente com atitude de dono. Só que isso não combina com líderes castradores, que geram medo nas pessoas e menor proatividade. A liderança precisa criar, na medida do possível, um ambiente seguro para o engajamento, para o time agir sem medo de consequências negativas. Se enfiarmos as pessoas agora em uma caixa, não podemos esperar que pensem fora dela.
Como conclusão, estarmos presentes e próximos mesmo que soe estranho, será o grande diferencial para conduzir times e nos auto conduzir. Agora temos espaço de sobra para as pessoas que queiram passar a encarar amor, afeto, empatia e segurança como necessidades vitais, e não como acessórios
incompatíveis com o mundo corporativo. Então, sejamos coerentes conosco e principalmente com o próximo.
O desafio está aí, e só nos resta uma direção: a de vencer e obter o prêmio de um grande aprendizado.
Leia também:
Texto 1 da série Home Office – Ser adaptativo para estar presente
Texto 2 da série Home Office – Home office e modelo mental
Fernando Parreiras 
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